SEGUNDO TEXTO: SISTEMATIZACIÓN TALLER: CUIDADO DE EQUIPOS DE TRABAJO

ESTE ES LA SISTEMATIZACIÓN DEL TALLER DESARROLLADO EN EL PRIMER MACRO ZONA DE TRATAMIENTO QUE SE REALIZO EN IQUIQUE

LEANDRO CORTES ARAYA
Asesor Técnico CONACE TARAPACA
GLORIA RIVERA ALBARRACÍN Psicóloga: Centro de Alcohólicos
en Rehabilitación de Arica.

ANTECEDENTES GENERALES:

El desarrollo del taller deja de manifiesto la necesidad explícita, de generar espacios de discusión en torno al concepto de autocuidado, y el desarrollo de acciones concretas, en respuesta a la constatación de la realidad de los equipos y las personas que trabajan en los centros de tratamiento.

Esta realidad nos ha mostrado que las personas que desarrollan servicios en los centros de tratamiento, generan problemas emocionales, producto de las características específicas del trabajo, como:

• Elevados niveles de estrés
• Pérdida de la motivación
• Despersonalización
• Baja en la calidad del servicio
• Dificultades relacionales en los equipos
• Problemas familiares
• Propensión a desarrollar el Síndrome de Burnout
• Entre otros

Esta constatación de la necesidad de los centros, exige focalizar la atención, no solo en los beneficiarios, sino además en los prestadores de los servicios en forma directa, situación que no está clara, como veremos más adelante.

Además de lo anterior, se constata la necesidad de ir promoviendo el desarrollo teórico en esta área que supere enfoques reduccionistas, estableciendo, de esta forma, estrategias adecuadas que den cuenta en forma pertinente y sustentable del problema.

ESTRUCTURA DEL TEXTO

La estructura del texto estará dada a partir de los elementos que aparecen en la discusión del taller, complementados con elementos teóricos que pueden enriquecer los contenidos de esta propuesta.

Los elementos estarán enunciados como ideas fuerza que, se sugiere, deberían seguir siendo discutidas y complementadas por los equipos de trabajo.

IDEAS GENERADORAS:

1.- PROBLEMATIZACIÓN DEL CONCEPTO:

Existe la necesidad de problematizar el concepto, no para desconfirmar lo que entendemos por autocuidado, sino para poder ampliar el marco de referencia cuando nos referimos al mismo, incorporando más elementos que pueden ayudar a generar propuestas más integrativas.

La problematización parte de la constatación de que el concepto de autocuidado o cuidado de equipos, ha generado dos modelos de abordaje, los cuales son:

a) Modelo personalista: El auto cuidado se define y resuelve con la capacitación de los miembros del equipo en habilidades que le permitan sobrellevar y enfrentar, las condiciones estresantes de su ambiente de trabajo.

b) Modelo equipista: Se plantea que el abordaje del autocuidado estaría centrado en la capacidad de trabajo en equipo y la solución de problemas a través de estos.

Lo anterior debe ser leído no como una crítica a estos enfoques, sino como un reduccionismo. Sin duda, el tema del autocuidado pasa por el abordaje individual de los trabajadores sometidos a estrés, o bien, a través del equipo; sin embargo esto no basta. Al momento de explicar el problema del agotamiento de las personas en sus ambientes laborales, se deben incorporar, además, otros elementos de análisis que permitan, como ya se ha mencionado, establecer una visión más crítica al respecto.


2. ORGANIZACIONES CO-DEPENDIENTES:

Una de las constataciones más graves al abordar este tema, es que, lo que explica en gran medida el estrés de los trabajadores en esta área, es la relación con los empleadores (que en algunos casos tiene más peso que el desgaste producto de la atención a las personas). Algunas consideraciones que pueden explicar esta situación son las siguientes:

Claramente el problema que queremos abordar es "en qué medida las instituciones tienen una preocupación real por la salud mental de sus funcionarios" y "en qué medida están dispuestos a desarrollar acciones concretas que demuestren esta preocupación"

Una de las conclusiones que aparece con claridad, es la complejidad de las relaciones que se da con las estructuras superiores de las instituciones, en forma velada o explícita, tanto en situaciones de tipo individual como de equipo.

Esto se caracteriza por la disonancia que se produce al reconocer, en una institución de fines humanitarios, tratos hacia los funcionarios que son poco claros; evidenciando dobles discursos institucionales, que por un lado muestran una imagen pública preocupada de las personas, pero por el otro, una política de recursos humanos deficiente y en ocasiones inexistente.

Aunque esta situación no es generalizada y tiene diferentes matices, es preocupante por las connotaciones éticas de este problema; donde las instituciones con fines sociales claros, pueden caer en contradicciones en las políticas de trato de sus funcionarios.

Una de las posibles explicaciones a esta situación, es la desmedida exigencia del medio de cumplir con los productos acordados (de lo cual depende la existencia de la institución), en un escenario económico complejo, donde las instituciones de tipo privado sin fines de lucro, son más difíciles de mantener.

Además la falta de recursos o la escasez de estos, reduce la posibilidad de generar estrategias adecuadas de cuidado de los equipos.

Otro elemento que puede explicar esta situación es la diferencia de criterios en cuanto a lo que es correcto o incorrecto en el servicio social. Existen quienes promueven, como lo denominaron algunos participantes del taller, "un apostolado incondicional"; donde las personas atendidas deben ser el centro del universo, pasando a segundo plano las necesidades particulares de los profesionales o técnicos, lo que genera un gran desgaste y conflictos con los grupos de referencia de los funcionarios (sobre todo la familia).

Esta última situación de tipo culpógena (de ahí el término de organizaciones co-dependientes) promueve en los formadores dedicación a su trabajo por sobre su capacidad real, provocando -a corto plazo- niveles altos de licencias médicas, producto de sintomatologías asociadas al sistema nervioso, y en casos más extremos una rotación de personal, que impide la estabilidad de los equipos.

Por otra parte se desarrollan conceptos de solidaridad que no son compartidos por los trabajadores, los cuales deben desarrollar estrategias de abordaje que no coinciden con lo que se establece como correcto o incorrecto, pues a juicio de los formadores la estrategia de abordaje es marcadamente asistencialita o paternalista o no tiene la solidez teórica adecuada.

3. IDEOLOGIZACIÓN Y PSICOLOGIZACIÓN DEL CONCEPTO DE AUTOCUIDADO

Uno de los elementos críticos que aparece en la reflexión, es: desde donde frecuentemente se establecen o se eligen, las metodologías de abordaje del problema. Por lo general, la elección de estrategias no es participativa, y son las jefaturas las que determinan lo que es adecuado o inadecuado. Esta situación se torna grave en la medida en que se establecen técnicas de auto cuidado que no representan a la totalidad del equipo, generando marginación de las actividades.

Tal situación se explica, en términos concretos, por la diversidad de maneras de entender desde las ciencias humanas lo que es salud mental y la mejor forma de potenciarla, existiendo una gran variedad de metodologías diseñadas con diferentes marcos de referencia, en algunos casos contrapuestos. De esta manera se debe tener en consideración esta situación al momento de diseñar cualquier propuesta a nivel de equipo o personal.

Así mismo, cabe mencionar que de este análisis, se excluyen situaciones que son explicadas -más que por diferencias en los referentes teóricos- por resistencias psicológicas de formadores o terapeutas, al momento de enfrentar experiencias del equipo que lo puedan conflictuar a nivel personal.

Otra situación que aparece fuerte es la psicologización de esta problemática, aludiendo sólo a la Psicología o la Psiquiatría, como únicas disciplinas capaces de hacer algo al respecto.


4. AUTOCUIDADO VERSUS SUPERVISIÓN:
Una de las interrogantes que se plantea, al interior de los equipos, es si existen -dentro de las políticas institucionales- estrategias de supervisión de los terapeutas que den cuenta del proceso terapéutico que desarrollan en el acompañamiento con las personas tratadas.

La bibliografía relacionada con los fenómenos que se generan en el acompañamiento, da cuenta de la necesidad de estar atento a estas situaciones para garantizar un buen servicio. Algunas de las situaciones que se dan pueden ser las siguientes:

• Cuando se acompaña a otros, en especial personas dependientes, pueden generarse historias que hacen eco en la vida personal del terapeuta, lo que moviliza procesos emocionales o cognitivos que podrían obstaculizar un acompañamiento centrado en la persona, girando el foco de atención en las propias problemáticas.

• Se puede generar o ser parte de procesos de codependencia, producto de historias personales asociadas a relaciones con personas con problemas de consumo. Esto es importante si consideramos que un porcentaje significativo de terapeutas son ex adictos o hijos, hermanos o parejas de personas que tienen el problema de dependencia o lo han tenido.

• Cuando el terapeuta es un ex dependiente, un fenómeno recurrente es que comienza a acompañar al paciente de la misma manera que él fue tratado, no respetando la especificidad y personalización del tratamiento.

• Existen casos, donde los operadores poseen una rica experiencia práctica, pero bajos niveles de capacitación específica y sistemática, lo que dificulta, en algunos casos, la toma de decisiones acertadas para el acompañamiento.

De esta manera se debe reconocer la supervisión como la herramienta más importante al momento de diseñar estrategias de cuidado de los profesionales u operadores. El establecer criterios de acompañamiento personal garantizaría la salud mental del profesional o técnico, al tener, éste, la oportunidad de un acompañamiento externo que le permita, por un lado, confrontar las situaciones particulares que aparecen en los procesos terapéuticos, y, por otro lado, garantizar una mejor calidad de la atención.

Lo anterior se hace más importante, si se considera que una de las variables que más explica el éxito del tratamiento es la relación de confianza que se establece entre el terapeuta y la persona dependiente.

TRABAJO EN EQUIPO VERSUS TERAPIA CON LOS EQUIPOS:

Se destaca, en el análisis del taller, la atribución que se hace a los equipos como herramienta fundamental para el abordaje de este problema, algunas consideraciones que aparecen son las siguientes:

1. Trabajo en equipo: Se reconoce que los niveles de conflicto al interior de la institución disminuyen en la medida que se percibe un buen funcionamiento en el equipo; que se destaca, por desarrollar estrategias en común, a través de coordinaciones adecuadas y la percepción de confianza al momento de establecer responsabilidades.

2. Hacer actividades de autocuidado como equipo: Se percibe que la solución del auto cuidado pasa por el concepto de que el equipo debe desarrollar estrategias de auto cuidado que permita que las personas que trabajan en la institución, puedan “desconectarse un momento” con actividades lúdicas, en horario de trabajo, rompiendo con la cotidianeidad de las funciones de la institución.

3. Terapia grupal: Se entiende que el trabajo de autocuidado pasa por desarrollar en los equipos experiencias de terapia grupal, para que los integrantes de estos puedan liberar las emociones y sentimientos negativos con los que se a cargado durante el acompañamiento de personas dependientes.

Estas atribuciones se complejizan porque los escenarios laborales -por lo general- no son tan claros, pueden carecer de estrategias de trabajo en equipo adecuadas, producto de la poca claridad de los roles y de las funciones que desarrollan al interior de la institución; además, existen comúnmente roces que impiden el desarrollo de actividades donde se exija confianza.

Es importante hacer notar que el stress en los equipos no necesariamente está asociado a niveles bajos de integración afectiva , mas bien, está explicado por la poca claridad de los roles y manejo de información asociado al trabajo. No se debe preestablecer, que para que exista autocuidado de los equipos, éstos deban tener niveles de simbiosis elevadas.

Por esto es indispensable no idealizar el cuidado de los equipos para no generar falsas expectativas, pues el logro de un grupo de trabajo altamente cohesionado y coordinado va a depender de las características individuales de cada uno de ellos (de cada equipo) y de su nivel de desarrollo.

Lo importante es hacer notar que pueden existir diversos tipos de equipo que promuevan ambientes laborales sanos, por lo tanto, un equipo sin niveles simbióticos elevados pero con claridad respecto de los objetivos y de sus roles, puede también disminuir la probabilidad de stress de sus miembros.

ESTRATEGIAS ESPECÍFICAS

ÁREAS DE ABORDAJE DEL PROBLEMA:

Se debe reconocer que el análisis del problema de las personas que trabajan en instituciones, en el ámbito de la dependencias, tiene más elementos de los que comúnmente consideramos en el análisis; y que el tema del autocuidado no sólo debe ser reducido a propuestas individualistas o centradas específicamente en el funcionamiento al interior de los equipos.

Esta situación debe generar estrategias específicas según dominios de influencia, es decir, considerar que las causales explicativas son variadas y, por tanto, las soluciones también lo son; y que, en definitiva, estas últimas van a depender del lugar en que nos situemos y desde donde intentemos establecer estas soluciones. Así, existen dominios relacionados con: 1) El rol del estado a través de sus instituciones relacionadas, como servicio de salud, SENAME, CONACE, etc; 2) Están las decisiones que deben ser tomadas desde las instituciones a través de sus políticas de recursos humanos; 3) Las soluciones que deben ser tomadas al nivel de los equipos y, por último, 4) Las que deben ser asumidas en forma personal por cada una de las personas.

Esto exige desarrollar una mirada sistémica donde cada una de las partes están estrechamente relacionadas, y se ha de considerar que los niveles de acción no serán potenciados en la medida que actúen solos, sino en concordancia con los otros dominios.


DESCRIPCIÓN DE LOS DOMINIOS:
A continuación estableceremos algunas pautas de acción que pueden ser consideradas en los diferentes dominios mencionados

1.- ESTADO:
El estado ha desarrollado, desde el gobierno, propuestas que persiguen mejorar la atención de las personas beneficiarias de estos programas; de igual forma debe velar, dentro de sus posibilidades, para que se consideren -dentro de las políticas institucionales apoyadas por el estado- estrategias de recursos humanos que garanticen el cuidado de las personas que trabajan en estos ámbitos de intervención.

2.- NIVEL INSTITUCIONAL (en el ámbito de la jefatura)
Es absolutamente relevante e indispensable, superar la explotación velada en nombre de “principios superiores” de las instituciones. De esta forma, deberán desarrollar una política de recursos humanos “humanitaria”, que permita a las personas que trabajan en la institución disminuir los riesgos de desarrollar patologías asociadas a este tipo de servicio.

Desde una perspectiva de gestión administrativa de recursos humanos, se debe asumir que los riesgos laborales no solo son explicados por condiciones físicas del trabajo que aumentan la probabilidad de accidentes, sino por condiciones emocionales a las que son sometidas las personas -por las características de las problemáticas que acompañan-, las que se caracterizan por ser situaciones de dolor profundo.

Por lo tanto es prioritario e indispensable que se asuma como una necesidad de la institución (por respeto a los y trabajadores y por el respeto a los beneficiarios) reconociendo que la inversión en esta área será de beneficio directo para la institución.

Algunas de las áreas de toma de decisiones que se pueden concentrar en este dominio son:

Desarrollo de diagnósticos adecuados: Que den cuenta de las necesidades de la institución, para abordar esta problemática, se sugiere detenerse en dos variables claves para entender y potenciar el cuidado de los equipos; el nivel de motivación y el clima laboral, así como los niveles de estrés.

Políticas de sueldo: De acuerdo a las posibilidades de la institución, las políticas saláriales deben estar acordes con el servicio que se presta. Además de existir los incentivos necesarios para mejorar la calidad de vida de los profesionales y técnicos.

Política de feriados y vacaciones: Por las características de los servicios, las vacaciones no deben estar sujetas a las reglamentaciones por ley. Se sugiere que se establezcan más días de vacaciones en la medida de lo posible y en forma realista.

Políticas de capacitación: Una de las variables que explica niveles de estrés o insatisfacción laboral, son las políticas de capacitación de las instituciones, por lo que se sugiere establecer estrategias de perfeccionamiento y desarrollo profesional que permita a los técnicos y profesionales estar en constante perfeccionamiento.

Políticas comunicacionales y manejo de la información: La institución debe velar por una entrega de información oportuna y clara, libre de ambigüedades, debe establecer modelos comunicacionales confirmatorios y fluidos.

Supervisión de los liderazgos: La institución debe cuidar que los mandos medios establezcan relaciones adecuadas con los equipos de trabajo, asegurando buenos niveles de productividad y bajos niveles de conflicto (cuando estos últimos son explicados por estilos autoritarios de las personas responsables).

Diseños de cargo adecuados: Es importante preocuparse de que los operadores tengan claridad en cuanto a lo que se le solicita como servicio. Esto implica un buen diseño y descripción de cargo, donde estén claramente establecidas las funciones y las responsabilidades. De esta forma, la institución podrá establecer evaluaciones de desempeño adecuadas y objetivas

Establecer políticas de supervisión permanente: La institución podrá establecer mecanismos de supervisión permanente a los equipos y en especial a los trabajadores en forma particular, para acompañar su proceso de servicio a personas con problemas de consumo. Se sugiere que esto sea hecho por profesionales externos o, en su defecto, por personas de la misma institución con atribuciones y objetivos definidos claramente.


3.- EN EL ÁMBITO DEL TRABAJO EN EQUIPO:
Se debe propender a que los equipos, sean sanos y eficientes, de manera tal, que garanticen un nivel de participación óptimo, resguardando la salud mental de sus miembros y asumiendo una mirada sistémica para entender, de mejor forma, la dinámica interaccional de los equipos.

Además al momento de diseñar cualquier propuesta de autocuidado de equipos se sugiere reconocer los siguientes factores: (ver figura 2)

a) RELACIÓN CON LA JEFATURA: Ya hemos mencionado que es de suma relevancia la relación con la jefatura al momento de establecer estrategias de cuidado de equipos y de consensuar su significación; de no ser, esto, considerado, las propuestas de auto cuidado, generalmente serán cuestionadas por no constituirse en elementos suficientes para modificar la situación de tensión permanente con la institución.

b) HISTORIA: Los equipos eficaces, generalmente, no son espontáneos; son producto de un proceso de relaciones establecidas en el tiempo, por lo tanto, cualquier propuesta debe considerar estas variables para proponer modelos realistas. No podemos ignorar los procesos de desarrollo grupal y las características asociadas a este, ni desentendernos de las características particulares de cada grupo de trabajo asociadas a su origen y desarrollo.

c) INDIVIDUALIDAD: El temperamento y los estilos relacionales de las personas pueden ayudar o no ayudar al desarrollo de los equipos. Por ejemplo, existen personas poco competitivas a las que se les facilita el desarrollo de estrategias colaborativas, pero también hay personas con estilos de desempeño más competitivo, a las que esto se les hace más difícil.

d) FUTURO: Sin duda, los equipos con angustia por el futuro se han vuelto comunes, producto de la inestabilidad laboral y la poca claridad de las condiciones a corto plazo.

De esta manera, la mirada de los equipos en el presente es fundamental -a partir de las cuatro variables mencionadas- para que el diseño de cualquier propuesta sea exitoso. Por ejemplo:

Se establece que se desarrollarán paseos con todo el equipo para mejorar las relaciones, sin embargo, si existen en ese momento, producto de los caracteres individuales un proceso largo de conflictos entre dos funcionarios, es muy difícil pensar que un paseo podrá solucionar este problema. Diferente será cuando el equipo ha tenido roces más comunes debido al extenso trabajo, lo que puede ser resuelto con una actividad lúdica de “desconexión” del trabajo.


En términos específicos se propone como actividades específicas de cuidado de equipos:

• Desarrollo de actividades de “desconexión”
• Proponer supervisión externa del equipo”
• Establecer metodologías de coordinación adecuadas, esto implica buen manejo de la información y canales de comunicación eficientes.
• Clarificar el nivel de relación esperado, si será de tipo fraternal o funcional, como ya lo hemos mencionado, dependiendo de las necesidades y características específicas de la institución.
• Cuando no exista un diseño de cargo, clarificar en el equipo que es lo que se espera de cada uno
• Fortalecer liderazgos democráticos que promuevan los puntos mencionados anteriormente.
• Establecer mecanismos de resolución de conflictos sanos y eficientes al interior del equipo


4.-EN EL AMBITO PERSONAL
En el ámbito personal se deben establecer estrategias permitan a la persona disminuir las probabilidades de aparición de enfermedades asociadas al servicio, como estres o burnout. Los puntos desarrollados anteriormente, sin duda, son claves para esto; sin embargo, desarrollaremos algunos elementos a considerar desde un enfoque más dirigido a la persona

Estos son:
a) Participar en capacitaciones y autocapacitarse en forma permanente.

b) Incorporar estrategias de autocuidado específico, como: técnicas de relajación, manejo de conflictos, desahogo de emociones, etc. Esto en el ámbito personal o con la ayuda del equipo.

c) Dejarse supervisar o acompañar en su proceso de acompañamiento de otros

d) Revisar su quehacer profesional a la luz del equipo o compañero de confianza cuando el punto anterior no exista.

e) Establecer los límites personales del servicio, no cayendo en actitudes mesiánicas, fortaleciendo las capacidades del otro y no la dependencia. Esto implica el desarrollo de límites claros entre la vida personal y el servicio, no descuidando los grupos de referencia inmediatos, sobre todo la familia.

f) Desarrollar estrategias de ocupación del tiempo libre junto con la familia o en particular que lo “entretengan” como; deportes, afición a algo, entre muchas otras.


5.-EL PAPEL DE LOS GREMIOS o SINDICATOS:

En forma particular, es importante referirse a las organizaciones de trabajadores que existen al interior de estas instituciones, las cuales deben velar para que en las negociaciones que se hagan con los empleadores se establezcan condiciones pro cuidado de los equipos y las personas, a partir de lo que hemos desarrollado en este documento.